Free ebook download

اثبات رستاخیز عیسای مسیح

حدود چهل سال پیش، شروع به نوشتن دربارۀ موضوعی کردم که عنوان آن را گذاشته‌ام «استدلال بر پایۀ حداقلِ واقعیت‌ها»

خادمین شفا یافته

این پیام، به بررسی بخشی کوتاه از اصول و حقایق رهبری روحانی می‌پردازد

ایلیا و الیشع

این پیام، به بررسی بخشی کوتاه از اصول و حقایق رهبری روحانی می‌پردازد

خودنمائی

این پیام، به بررسی بخشی کوتاه از اصول و حقایق رهبری روحانی می‌پردازد

درد من و دوای تو

او را بدون تردید می‌توان یکی از نمایندگان شاخص و برجستۀ روانشناسی مسیحی و مشاورۀ کتاب ‌مقدسی دانست

اگر در شرایطی رهبری می‌کنید که همۀ امور برایتان روشن و واضح است، این مقاله را نخوانید. اگر جزو کلیسایی هستید که اعضای آن با هم متحدند و نیازهای روحانی مشخص و روشنی دارند، و رهبران در مورد تعداد و اولویت‌بندی اهداف وحدت نظر دارند، و ارزیابیهای شما به دقّت مهندسان سوئیسی است، این مقاله برای شما نیست.

در واقع این مقاله مختص کسانی است که در شرایطی مبهم رهبری می‌کنند، جایی که مشکلات، موقعیتها، خطرات احتمالی، توقعات، و حتی آینده، به گونه‌ای آزاردهنده گنگ و نامعلوم است.

شما تنها نیستید! 

اگر بنا بر آنچه ماکس دی‌پری می‌گوید که: نخستین وظیفۀ یک رهبر، تعریف واقعیت است، شاید غلط نباشد که دشمن شمارۀ یک او را نیز ابهام بدانیم. شبانی را می‌شناسم که در کلیسایی در کرانۀ شرقی آمریکا، خدمت می‌کند. او می‌کوشد تا در کلیسایش که با تضاد و کشمکشهای درونی بسیاری درگیر است، تغییراتی بنیادین ایجاد کند. گاهی وقتی در صدد ایجاد تغییری تازه برمی‌آید، با مخالفت و واکنش تند اعضا مواجه می‌شود، و هنگامی که دست به انجام تغییری تازه نمی‌زند، باز برای نداشتن برنامه و رؤیا مورد سرزنش و انتقاد قرار می‌گیرد! به من می‌گفت: «کاش فقط می‌دانستم کلیسا چه می‌خواهد! وقتی در موردی نظیر سبک موسیقی، محتوای موعظه، یا پایه‌های تعلیمی بزرگسالان، و رهبری می‌خواهم دست به انجام کاری بزنم، احساس می‌کنم که کلیسا خودش هم نمی‌داند چه می‌خواهد.»

در واقع، موضوع اصلی این است که کلیسا چیزی نمی‌خواهد بلکه این افرادند که توقعات، نیازها و خواسته‌هایی دارند. کلیساها پر از کسانی است که نیازها و خواسته‌هایشان با یکدیگر متفاوت دارد. گاهی کسی روز دوشنبه یک چیز را می‌خواهد، و روز سه‌شنبه چیز دیگری را. توانایی درک خواسته‌های متفاوت و تشخیص انتظارات و دیدگاه‌های اساسی در یک کلیسا، مستلزم داشتن هنر، علم و عطای روحانی‌ست، و اگر شما به عنوان یک رهبر، از درک دیدگاه‌ها و مطالبات اساسی گروه یا کلیسای خود بازمانده و یا از آن فاصلۀ بسیار گرفته‌اید، باید بگوییم که دارید توانایی رهبری آن گروه را از دست می‌دهید.

سردرگمی جرج واشینگتن 

به‌تازگی کتاب جدید و جالب رابرت میدلکاف، با عنوان ” انقلاب واشینگتن” را می‌خواندم و در موردش تفکر می‌کردم.  این کتاب نه تنها از نظر تاریخی کتابی جالب است، بلکه اثری مهم در زمینۀ رهبری در بطن شرایط مبهم و دشوار نیز هست. واشینگتن با ابهامات زیر روبه‌رو بود:

  • ابهام از منظر حکومتی: مشخص نبود «کشور چه می‌خواهد.»
  • ابهام شخصی: واشینگتن مدتی را صرف این کرد تا خودش اهدافش را بشناسد و آنها را مشخص کند. هدف اولیۀ او رسیدن به حکومتی خودمختار تحت نظارت امپراطوری بریتانیا بود، اما در نهایت این هدف، به نبردی برای رسیدن به استقلال کامل ختم شد.
  • ابهام تشکیلاتی: به دلیل کوتاه بودن دورۀ سربازی، مشخص نبود چه کسانی واقعاً در ارتش استقلال‌طلبان سرباز هستند. پس، واشینگتن ناچار شد ارتش را مجدداً سازماندهی کند.
  • ابهام منابع: در آن زمان، نهادی اجرایی وجود نداشت و کنگره حتی قدرت وضع مالیات را نداشت.
  • ابهام استراتژیک: مشخص نبود که آیا لازم است ایالتهای دیگر آمریکا نیز سپاه بریتانیا را شکست دهند یا فقط باید در برابر آنان مقاومت می‌کردند.
  • ابهام رهبری: افسران فرانسوی “داوطلب” که در عمل بسیاری از آنها به درد نخور بودند، پیوسته درخواست ترفیع مقام می‌کردند. این امر باعث آزردگی روحیۀ افسران آمریکایی که ترفیع نمی‌گرفتند، می‌شد. در آن شرایط، فرانسه هم‌پیمان ضروری آمریکا بود و واشینگتن به خوبی می‌‌دانست که بدون کمک آنان، قادر نخواهد بود در جنگ پیروز شود. 

علی‌رغم همۀ مسائل، واشینگتن چگونه موفق شد؟ و چه چیزی می‌توان از او برای رهبری در شرایط مبهم یاد گرفت؟ 

۴ قانون روشن و مشخص در شرایط مبهم

میدلفاک در کتاب خود استدلال می‌کند که واشینگتن، علاوه بر همۀ قابلیتهایی که داشت، از دو ویژگی دیگر نیز بهره‌مند بود که او را قادر می‌کرد تا بتواند به ورای عدم‌قطعیتها و چالشهایی که با آن دست و پنجه نرم می‌کرد، گام بگذارد و در نهایت، بر آنها غلبه بیابد:

اولین ویژگی، ارادۀ او بود. واشینگتن به‌آسانی خود را به چیزی متعهد نمی‌کرد. اما، به مجرد اینکه به چیزی متعهد می‌شد، استقامتش کامل و خلل‌ناپذیر بود. او به آسانی وا نمی‌داد و تسلیم این فکر که بهتر است «پرچم سفید را بالا ببرد»، نمی‌شد.

دیگر ویژگی برجستۀ او، توان داوری و قضاوتش بود. واشینگتن توانایی شگرفی در ارزیابی دقیق خود، دیگران و شرایط داشت. برخلاف بسیاری از افرادِ با اراده، او برای به حداکثر رساندن اثرگذاری، از محدودیتها و تواناییهای موجود به خوبی آگاه بود.

بنابراین، و بر اساس روش رهبری اولین رئیس جمهور آمریـکا، می‌خواهم ۴ قانون روحانی برای رهبری در شرایط مبهم را به شما پیشنهاد کنم:

۱. خدا شما را دوست دارد و شما را در مجموعه‌ای شگفت‌انگیز از موقعیتهای مبهم قرار می‌دهد تا در آنها، شما را رهبری کند. بنابراین، شرایط مبهم نباید فلجتان کند.

 اگر نقشۀ اولیۀ خدا برای شما این بود که همیشه در شرایطی زندگی کنید که با انتظارات اجتماعی و محیطی مشخص و غیرپیچیده روبه‌رو باشید، بنابراین، برخورداری از هوش و درایت یک موش صحرایی برایتان کافی بود.

ما انسانها از ابهام خوشمان نمی‌آید، چون می‌ترسیم معنای درست وقایع را درک نکنیم و مرتکب خطا شویم. پس، تنها چاره‌ای که داریم این است که معنای درست شرایط را درک کرده، امکان اشتباه کردن را به خود بدهیم، و از اشتباهاتمان درسهای لازم را فرا  بگیریم. اگر خواست اولیۀ خدا برای شما اجتناب از خطا بود، باید شما را همچون موجوداتی می‌آفرید که مثل ماشین خودکار، دائم در حال تصحیح اشتباهات خود هستند.

۲. شما نمی‌توانید شرایط را به صورت واضح و شفاف ببینید، چون خودتان مملو از ابهامات درونی هستید. شفافیت و وضوح، در نهایت در خانۀ ابدی انتظار ما را می‌کشد.

تعهد واشینگتن به استقلال الهام‌بخش بود، با این حال او اولین رهبری نبود که نسبت به گروهی پر از تردید و دو دلی، تعهدی کامل داشت. یوشع هم هزاران سال قبل همین را گفته بود: «همین امروز برای خود برگزینید که را عبادت خواهید کرد …. اما من و خاندانم، یهوه را عبادت خواهیم کرد» (یوشع ۲۴:‏۱۵). در شرایط مبهم، یک رهبر قاطع، قدرت زیادی برای الهام‌بخشی به دیگران دارد.  

۳. واقعیتها دوستان شما هستند، چراکه ابهامات را برطرف می‌کنند. بنابراین پیوسته در پی بازخوردها باشید، نه تا به کمک آنها مسیرتان را تعیین کنید، بلکه تا از واقعیتهایی که در اطرافتان وجود دارند، چیزهایی یاد بگیرید.

سالها پیش عضو کلیسایی بودم که آن طور که انتظار داشتم، رشد نمی‌کرد. پس دسته‌ای را جمع کردم تا از آنها بازخوردی بگیرم. یکی از آنها به من گفت: «جان، فکر می‌کنم طوری کلیسا را زیر سؤال برده‌ای که انگار خودت رهبر کاملی هستی؛ در حالی که اینطور نیست.» من طاقت شنیدن این گفته را نداشتم، پس به دنبال راه‌هایی بودم تا آن را نادیده بگیرم. به خودم می‌گفتم، این شخص پیرو راه و روشی‌ست که من اعتقادی به آن ندارم. اما حقیقت بود که این من بودم که نیاز به رشد کردن داشتم. در واقع، نمی‌خواستم نقطه‌‌نظرات او را بشنوم چون روبه‌رو شدن با اشکالات و نقایصم، و تلاش برای برطرف کردن آنها، برایم بسیار دردناک بود.

۴. وقتی وضوح و شفافیتی در دسترس نیست، خودتان آن را به وجود آورید.

در آن زمان، برداشت واشینگتن به عنوان رهبر این بود که احتمالاً یک‌سوم از ایالتهای مهاجرنشین، طالب استقلال هستند، یک‌سوم دیگر می‌خواهند تحت حاکمیت بریتانیا باقی بمانند، و یک‌سوم آخر هم درگیر زندگی روزمرۀ خودند و کاری به این امور ندارند.

واشینگتن، با بردباری و پایمردی، و با کوششی مثال‌زدنی، هر سال بیش از سال قبل، امکان و ایدۀ به وجود آمدن یک ملت را به مرز واقعیت نزدیک کرد. به طوری که در نهایت، جماعتهای اطراف و اکناف هم کم‌کم شروع به دیدنِ عملی بودن این واقعیت کردند. با این حال، واشینگتن منتظر نماند تا روزی این واقعیت شکلی واضح به خود بگیرد، بلکه خودش بزرگترین عامل در تحقق آن شد.

رهبران بزرگ مشکل زیادی با شرایط مبهم ندارند، چون آموخته‌اند که چگونه آنها را مدیریت کنند. و هر جا که این موقعیتها تنشی سازنده ایجاد می‌کند، آن را می‌پذیرند و در نهایت، وضوح‌بخشی به شرایط مبهم را به هدفی برای خود و دیگران تبدیل می‌کنند.